Apreciatividad en el liderazgo: cómo transformar la empresa desde lo que sí funciona

La apreciatividad en el liderazgo permite construir empresas más humanas, innovadoras y resilientes al enfocarse en las fortalezas, los aprendizajes y el potencial de las personas.

Introducción: el día que cambió la pregunta

Carolina era gerente general de una empresa de servicios profesionales. Su equipo era talentoso, comprometido y técnicamente preparado, pero algo no estaba funcionando. Cada reunión semanal se había convertido en una especie de tribunal: se revisaban errores, se analizaban atrasos, se señalaban incumplimientos y se buscaban responsables.

La intención era mejorar. Sin embargo, el efecto era el contrario. Las personas llegaban tensas, hablaban poco y evitaban proponer ideas nuevas por miedo a equivocarse. La empresa seguía operando, pero la energía interna se estaba apagando.

Un lunes, Carolina decidió hacer algo distinto. En vez de comenzar preguntando “¿qué salió mal esta semana?”, abrió la reunión con otra pregunta:

“¿Qué hicimos bien esta semana que deberíamos repetir?”

Al principio hubo silencio. Luego alguien mencionó que un cliente había felicitado la rapidez de respuesta. Otro recordó que un equipo resolvió una urgencia gracias a una buena coordinación interna. Una tercera persona contó que una nueva forma de organizar los turnos había reducido tensiones.

La reunión cambió de tono. No porque los problemas desaparecieran, sino porque el equipo empezó a mirarse desde otro lugar. Ya no se trataba solo de corregir fallas, sino de descubrir capacidades.

Ese día Carolina entendió algo fundamental: una empresa no crece únicamente cuando detecta sus errores; también crece cuando aprende a reconocer y multiplicar aquello que ya hace bien.

A esa capacidad podemos llamarla apreciatividad.

¿Qué es la apreciatividad?

La apreciatividad es la capacidad de mirar personas, equipos y organizaciones desde sus fortalezas, posibilidades y aprendizajes. No significa negar los problemas ni disfrazar la realidad con optimismo ingenuo. Significa desarrollar una mirada más completa: ver lo que falta, pero también reconocer lo que ya existe; identificar los errores, pero también descubrir las capacidades que pueden ayudar a superarlos.

En el mundo organizacional, esta idea se relaciona con la Indagación Apreciativa o Appreciative Inquiry, enfoque desarrollado por David Cooperrider y Suresh Srivastva, que propone estudiar aquello que da vida a las organizaciones cuando funcionan en su mejor versión (Cooperrider & Srivastva, 1987). Desde esta perspectiva, el cambio no parte únicamente del diagnóstico de problemas, sino también de la exploración de fortalezas, historias de éxito, valores compartidos y aspiraciones futuras.

Dicho de forma simple: mientras muchas empresas empiezan sus procesos de mejora preguntando “¿cuál es el problema?”, la apreciatividad propone una pregunta complementaria y poderosa:

“¿Qué fortalezas tenemos para construir la solución?”

Esta pregunta no reemplaza el análisis crítico. Lo enriquece. Una organización necesita saber qué no está funcionando, pero también necesita comprender qué sí funciona, por qué funciona y cómo puede repetirse de manera intencional.

La diferencia entre apreciar y aplaudir

Uno de los errores más comunes es confundir apreciatividad con halago. Apreciar no es decirle a todo el mundo que lo hace bien. Tampoco es felicitar por compromiso ni crear una cultura donde nadie pueda recibir retroalimentación.

Apreciar es observar con profundidad.

Un líder apreciativo no dice simplemente: “Buen trabajo”. Dice: “La forma en que resolviste ese conflicto con el cliente muestra escucha, criterio y responsabilidad. ¿Cómo podemos convertir esa conducta en una práctica del equipo?”

La diferencia es enorme. El halago se queda en la emoción del momento. La apreciatividad transforma una conducta positiva en aprendizaje organizacional.

Por eso, la apreciatividad no elimina la exigencia. La mejora. Cuando las personas saben qué hacen bien, pueden repetirlo, perfeccionarlo y enseñarlo a otros. En esa línea, la Indagación Apreciativa no debe entenderse como una conversación superficialmente positiva, sino como una metodología que busca generar nuevas posibilidades de acción a partir de relatos, preguntas y conversaciones significativas (Bushe, 2012).

Liderar desde lo que da vida a la empresa

Toda organización tiene momentos donde funciona en su mejor versión. Puede ser cuando un equipo resuelve una crisis con coordinación impecable. Cuando un vendedor recupera la confianza de un cliente difícil. Cuando un emprendedor encuentra una solución creativa con pocos recursos. Cuando una jefatura escucha antes de decidir. Cuando una empresa logra innovar sin sacrificar el bienestar de sus personas.

La apreciatividad consiste en detenerse frente a esos momentos y preguntarse:

¿Qué pasó aquí que vale la pena comprender?

Muchas veces las empresas estudian con rigurosidad sus fracasos, pero dejan pasar sus éxitos como si fueran casualidad. Revisan los errores con lupa y celebran los logros con prisa. Sin embargo, detrás de cada buen resultado suele haber patrones: confianza, comunicación, autonomía, claridad de propósito, colaboración, disciplina o creatividad.

El liderazgo apreciativo busca identificar esos patrones y convertirlos en cultura.

Whitney, Trosten-Bloom y Rader (2010) plantean que el liderazgo apreciativo se enfoca en aquello que funciona para movilizar desempeño, compromiso y colaboración. Desde esta mirada, el líder no es solo quien dirige tareas, sino quien ayuda a que las personas reconozcan su propio potencial y lo pongan al servicio de un propósito común.

De la cultura del déficit a la cultura del potencial

En muchas organizaciones predomina una cultura del déficit. Esto significa que la atención se concentra casi siempre en lo que falta: falta compromiso, falta productividad, falta comunicación, falta liderazgo, falta innovación.

Por supuesto, esos problemas pueden ser reales. Pero cuando una empresa solo conversa desde la carencia, instala una narrativa peligrosa: “no somos suficientes”.

La apreciatividad propone otra narrativa: “tenemos recursos, capacidades y experiencias valiosas desde las cuales podemos crecer”.

No es lo mismo decir:

“Tenemos un problema de comunicación interna.”

Que decir:

“¿En qué momentos hemos logrado comunicarnos bien y qué podemos aprender de esas experiencias?”

La primera frase puede abrir una conversación defensiva. La segunda invita a recordar, analizar y construir.

El problema no se niega. Se aborda desde una fuente distinta de energía.

Este enfoque se conecta con la psicología organizacional positiva, que estudia las dinámicas, virtudes, fortalezas y condiciones que permiten a las personas y organizaciones prosperar, sin ignorar los problemas reales de la vida organizacional (Cameron et al., 2003; Cameron & Spreitzer, 2012).

Apreciatividad, emociones positivas y desempeño

Un ambiente apreciativo no es solo más agradable; también puede ser más fértil para la creatividad, la colaboración y el aprendizaje. Barbara Fredrickson (2001), desde su teoría de ampliación y construcción de las emociones positivas, plantea que emociones como interés, esperanza, gratitud o entusiasmo pueden ampliar la forma en que las personas piensan y actúan, ayudándolas a construir recursos personales, sociales e intelectuales.

En términos empresariales, esto tiene una implicancia muy concreta: cuando un equipo se siente visto, valorado y psicológicamente disponible, suele tener más energía para proponer, colaborar y adaptarse.

No se trata de llenar la empresa de frases motivacionales. Se trata de crear condiciones emocionales y conversacionales donde las personas puedan pensar mejor, participar más y comprometerse con mayor profundidad.

La apreciatividad permite que el liderazgo deje de operar únicamente desde la presión y comience también a operar desde la confianza.

Seguridad psicológica: la base para conversar mejor

Un líder apreciativo no solo reconoce fortalezas. También crea un espacio donde las personas pueden hablar sin miedo excesivo a ser castigadas, ridiculizadas o ignoradas. A esto se le conoce como seguridad psicológica.

Edmondson (1999) explica que la seguridad psicológica en los equipos se relaciona con la posibilidad de asumir riesgos interpersonales: hacer preguntas, admitir errores, pedir ayuda o proponer ideas. En una empresa donde no existe seguridad psicológica, las personas se cuidan más de parecer incompetentes que de aprender. En una empresa apreciativa, en cambio, los errores pueden transformarse en conversaciones de aprendizaje y las buenas prácticas pueden convertirse en conocimiento compartido.

Esto es fundamental para el liderazgo. Porque ningún equipo mejora si las personas tienen miedo de hablar. Y ninguna empresa innova si sus colaboradores sienten que cada idea nueva puede convertirse en una amenaza.

La apreciatividad ayuda a crear conversaciones donde la verdad puede aparecer sin destruir la confianza.

Las cinco preguntas apreciativas para una empresa

La Indagación Apreciativa suele trabajarse mediante ciclos de cambio que incluyen etapas como definir, descubrir, soñar, diseñar y sostener la acción en el tiempo (Cooperrider et al., 2008). Adaptado al liderazgo empresarial, este enfoque puede expresarse en cinco preguntas simples.

1. Definir: ¿qué queremos que crezca?

Antes de iniciar un cambio, el líder debe elegir el foco. No basta con decir “queremos mejorar”. Hay que precisar qué se quiere fortalecer.

Por ejemplo:

Queremos más colaboración.Queremos mejor servicio al cliente.Queremos más innovación.Queremos reuniones más efectivas.Queremos una cultura de mayor confianza.

La clave está en formular el desafío como una posibilidad, no solo como una queja.

2. Descubrir: ¿cuándo ya hemos vivido eso en nuestra mejor versión?

Aquí la organización busca momentos reales donde esa fortaleza ya apareció.

¿Cuándo colaboramos bien?¿Cuándo dimos un servicio extraordinario?¿Cuándo innovamos con pocos recursos?¿Cuándo resolvimos un conflicto de forma madura?¿Cuándo el equipo mostró compromiso genuino?

Esta etapa es poderosa porque demuestra que el futuro deseado no es una fantasía. Ya existen semillas dentro de la propia empresa.

3. Soñar: ¿cómo sería la empresa si esto ocurriera con más frecuencia?

La apreciatividad también necesita imaginación. No basta con mirar el pasado; hay que usarlo como base para diseñar futuro.

¿Cómo serían nuestras reuniones si hubiera más confianza?¿Cómo cambiaría la experiencia del cliente si todos actuáramos desde la colaboración?¿Qué tipo de liderazgo necesitaríamos para que las personas se atrevan a proponer más ideas?

Soñar no significa perder realismo. Significa darle dirección al cambio.

4. Diseñar: ¿qué prácticas concretas pueden convertir ese sueño en sistema?

Una empresa no cambia solo por inspiración. Cambia cuando convierte sus valores en hábitos, procesos y decisiones.

Si se quiere más colaboración, quizás se necesiten reuniones interáreas.Si se quiere más innovación, tal vez se requiera tiempo protegido para experimentar.Si se quiere más confianza, probablemente haya que mejorar la forma en que se entrega retroalimentación.Si se quiere mejor servicio, será necesario capacitar, medir y reconocer conductas específicas.

La apreciatividad se vuelve empresarialmente útil cuando baja del discurso a la práctica.

5. Sostener: ¿qué compromiso asumimos desde hoy?

El último paso es pasar a la acción. La apreciatividad no termina en una conversación bonita. Debe traducirse en compromisos, responsables, indicadores y seguimiento.

Un líder apreciativo no solo pregunta: “¿qué aprendimos?” También pregunta: “¿qué haremos distinto desde mañana?”

Apreciatividad y capital psicológico

Toda empresa necesita recursos financieros, tecnológicos y comerciales. Pero también necesita recursos psicológicos. El capital psicológico se refiere a capacidades positivas como la esperanza, la autoeficacia, la resiliencia y el optimismo, que pueden influir en la forma en que las personas enfrentan desafíos, metas y cambios (Luthans & Youssef-Morgan, 2017).

La apreciatividad puede fortalecer ese capital psicológico porque ayuda a las personas a recordar que no parten de cero. Un equipo que reconoce sus logros pasados puede mirar el futuro con más esperanza. Una persona que identifica sus fortalezas puede actuar con más confianza. Una organización que aprende de sus crisis puede desarrollar más resiliencia.

En otras palabras, la apreciatividad no solo mejora el clima. También puede fortalecer la capacidad interna de una empresa para sostenerse en momentos difíciles.

Apreciatividad y liderazgo: una nueva forma de mirar el poder

El liderazgo tradicional muchas veces se ha asociado con control: controlar tiempos, controlar personas, controlar errores, controlar resultados.

Pero las empresas actuales necesitan algo más que control. Necesitan líderes capaces de activar inteligencia colectiva. Líderes que sepan escuchar, reconocer, preguntar y construir sentido compartido.

La apreciatividad cambia la relación entre líder y equipo. El líder deja de ser únicamente quien corrige y pasa a ser quien revela potencial.

Esto no lo hace más débil. Lo hace más estratégico.

Porque una persona que se siente vista suele comprometerse más. Un equipo que reconoce sus fortalezas suele enfrentar mejor la incertidumbre. Una empresa que aprende de sus mejores prácticas puede convertir experiencias aisladas en ventajas competitivas.

Lo apreciativo no excluye lo difícil

Ser apreciativo no significa evitar conversaciones incómodas. Un líder apreciativo también debe hablar de bajo desempeño, conflictos, incumplimientos y decisiones complejas.

La diferencia está en el enfoque.

Un liderazgo no apreciativo puede decir:

“Este equipo no está comprometido.”

Un liderazgo apreciativo pregunta:

“¿En qué momentos sí hemos visto compromiso real y qué condiciones permitieron que apareciera?”

Un liderazgo no apreciativo afirma:

“Aquí nadie innova.”

Un liderazgo apreciativo pregunta:

“¿Cuándo hemos sido creativos frente a una dificultad y qué podemos aprender de eso?”

Un liderazgo no apreciativo acusa:

“Siempre fallamos en la comunicación.”

Un liderazgo apreciativo explora:

“¿Qué experiencias de buena comunicación hemos tenido y cómo podemos repetirlas?”

La apreciatividad no suaviza la realidad. La vuelve trabajable.

Cómo practicar la apreciatividad en la empresa

La apreciatividad se puede entrenar con acciones simples, pero constantes.

Primero, cambia la pregunta inicial de tus reuniones. En vez de comenzar siempre con problemas, comienza preguntando qué funcionó, qué aprendieron y qué vale la pena repetir.

Segundo, reconoce conductas específicas. No digas solo “eres buen trabajador”. Di qué acción concreta generó valor: “la forma en que ordenaste la información ayudó a que el equipo decidiera más rápido”.

Tercero, convierte los logros en aprendizaje. Cada vez que algo salga bien, pregunta: ¿qué factores hicieron posible este resultado?

Cuarto, usa los errores como entrada a las fortalezas. Frente a una falla, pregunta qué capacidad necesita activarse: más coordinación, más claridad, más escucha, más planificación o más autonomía.

Quinto, crea rituales apreciativos. Puede ser una breve ronda semanal donde cada persona mencione una contribución positiva de otro integrante del equipo.

Estas prácticas parecen simples, pero con el tiempo pueden cambiar el clima emocional de una organización.

La apreciatividad como ventaja competitiva

En mercados cada vez más exigentes, muchas empresas buscan ventaja competitiva en tecnología, capital, procesos o estrategia. Todo eso importa. Pero existe una ventaja menos visible y profundamente poderosa: la calidad de las conversaciones internas.

Una empresa donde las conversaciones solo giran en torno al error puede volverse temerosa. Una empresa donde las conversaciones reconocen fortalezas, aprendizajes y posibilidades puede volverse más creativa, más cohesionada y más resiliente.

La apreciatividad no reemplaza la estrategia. La potencia.

No reemplaza los indicadores. Les da sentido.

No reemplaza la exigencia. La humaniza.

No reemplaza la corrección de problemas. Le agrega una pregunta esencial:

¿Con qué fortalezas contamos para resolverlos?

Conclusión: liderar es aprender a mirar

Toda empresa se convierte, en parte, en aquello que sus líderes observan con mayor frecuencia.

Si el líder solo observa errores, la organización aprenderá a protegerse.Si solo observa urgencias, aprenderá a correr sin pensar.Si solo observa resultados, puede olvidar a las personas que los hacen posibles.Pero si el líder aprende a observar fortalezas, aprendizajes y posibilidades, la empresa empieza a descubrir una energía distinta.

La apreciatividad es una forma de liderazgo que no se conforma con diagnosticar problemas. Busca lo mejor de las personas, no para idealizarlas, sino para multiplicar su impacto.

En tiempos donde muchas organizaciones viven bajo presión, incertidumbre y cansancio, liderar apreciativamente puede ser una decisión profundamente estratégica.

Porque a veces, la transformación de una empresa no comienza con una gran inversión, una nueva tecnología o una reestructuración completa.

A veces comienza con una pregunta distinta:

¿Qué estamos haciendo bien que merece crecer?

Referencias

Bushe, G. R. (2012). Appreciative inquiry: Theory and critique. En D. Boje, B. Burnes, & J. Hassard (Eds.), The Routledge companion to organizational change (pp. 87–103). Routledge.

Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (Eds.). (2003). Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline. Berrett-Koehler Publishers.

Cameron, K. S., & Spreitzer, G. M. (Eds.). (2012). The Oxford handbook of positive organizational scholarship. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780199734610.001.0001

Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organizational life. En R. W. Woodman & W. A. Pasmore (Eds.), Research in organizational change and development (Vol. 1, pp. 129–169). JAI Press.

Cooperrider, D. L., Whitney, D., & Stavros, J. M. (2008). The appreciative inquiry handbook: For leaders of change (2.ª ed.). Berrett-Koehler Publishers.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56(3), 218–226. https://doi.org/10.1037/0003-066X.56.3.218

Luthans, F., & Youssef-Morgan, C. M. (2017). Psychological capital: An evidence-based positive approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 339–366. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113324

Whitney, D., Trosten-Bloom, A., & Rader, K. (2010). Appreciative leadership: Focus on what works to drive winning performance and build a thriving organization. McGraw-Hill.

Artículo escrito por Cristian Hernández Toro. Puedes compartirlo o citarlo en otros espacios siempre que menciones la fuente original:www.crishernandezglobal.com