El silencio que cuesta caro: por qué las empresas necesitan personas capaces de contradecir a sus líderes
Cuando nadie cuestiona las decisiones de la dirección, la aparente armonía puede ocultar información decisiva para el futuro de una empresa.
Una empresa evalúa ampliar sus operaciones. Las proyecciones comerciales son atractivas y, en la reunión de aprobación, nadie plantea objeciones importantes. Semanas después aparecen problemas que algunos integrantes del equipo habían previsto: capacidad productiva insuficiente, plazos de cobro demasiado largos y costos de implementación subestimados. No faltaba necesariamente conocimiento. Parte de la información existía, pero no llegó a influir en la decisión.
La situación es ilustrativa, aunque plantea una pregunta real para cualquier organización: ¿qué valor tienen los mejores profesionales si sus observaciones desaparecen antes de llegar a quienes deciden?
Los directivos suelen preocuparse por recibir datos correctos. Prestan menos atención a las condiciones que permiten que esos datos, especialmente los incómodos, circulen. Una organización puede invertir en sistemas de información y, al mismo tiempo, desincentivar las conversaciones que darían sentido a sus indicadores.
El silencio no siempre expresa aprobación. En ocasiones, es el resultado de una evaluación personal: hablar podría tener consecuencias, mientras callar parece una alternativa menos riesgosa. Comprender ese cálculo es parte de dirigir bien.
El desacuerdo que la dirección nunca escucha
La investigación organizacional diferencia la ausencia de comentarios del silencio de los empleados: la decisión de no comunicar opiniones, preocupaciones o información potencialmente relevante. Morrison (2023), en una revisión de una década de estudios, muestra que hablar o callar depende de factores individuales, relacionales y organizacionales, y que sus efectos no pueden reducirse a una fórmula simple.
Esto obliga a distinguir situaciones muy diferentes. Una persona puede no intervenir porque comparte el diagnóstico, porque todavía no tiene información suficiente o porque considera que su aporte no mejoraría la discusión. También puede callar pese a conocer un riesgo, al pensar que expresar su discrepancia perjudicará su posición.
Desde la perspectiva del gerente, los cuatro escenarios pueden verse idénticos: nadie objeta. Pero sus implicaciones para la calidad de una decisión son radicalmente distintas.
El consenso solo tiene valor cuando las personas han tenido una oportunidad real de disentir. La unanimidad obtenida mediante presión, indiferencia o temor no constituye una validación técnica de la estrategia.
Por qué profesionales competentes prefieren guardar silencio
Sería simplista atribuir toda falta de participación a colaboradores inseguros. Hablar en una organización supone exponerse a una evaluación social. Una objeción puede interpretarse como falta de compromiso, crítica a una autoridad o cuestionamiento a un trabajo que otras personas llevan meses preparando.
Milliken, Morrison y Hewlin (2003) entrevistaron a 40 trabajadores para explorar las razones por las que evitaban comunicar problemas a sus superiores. Entre sus resultados destacó el temor a ser percibidos negativamente y a deteriorar relaciones profesionales valiosas. El estudio, de carácter exploratorio, no permite estimar cuán frecuente es ese comportamiento en todas las empresas, pero ayuda a comprender sus mecanismos.
La experiencia profesional también puede aumentar la cautela. Quien lleva años en una organización aprende qué conversaciones prosperan, cuáles se ignoran y cuáles tienen costos personales. Basta que una crítica bien fundamentada sea respondida con descalificaciones para que otros observen y ajusten su comportamiento.
Detert y Treviño (2010), mediante entrevistas en una multinacional tecnológica, encontraron que las percepciones sobre el riesgo de hablar estaban influidas no solo por el supervisor inmediato, sino también por directivos de niveles superiores. La disposición a expresar inquietudes depende, por tanto, de señales que circulan a través de toda la jerarquía.
El poder modifica la manera de interpretar una objeción
La misma observación puede ser recibida de manera distinta según favorezca o contradiga una propuesta de la dirección. Es una dificultad especialmente relevante cuando el empresario ha diseñado personalmente el proyecto que está en discusión.
Burris (2012) examinó cómo reaccionan los directivos ante colaboradores que presentan ideas de apoyo o cuestionamientos más desafiantes. En sus estudios, las intervenciones que ponían en duda el curso de acción recibían evaluaciones menos favorables y menor respaldo. Las percepciones de amenaza y lealtad contribuyeron a explicar esas respuestas.
Esto no significa que toda crítica sea acertada, ni que un directivo deba aceptarla. Significa que la calidad de un argumento y la incomodidad que produce no son la misma cosa.
Confundir ambas dimensiones puede llevar a rechazar información precisamente cuando es más necesaria.
Una gerencia comercial que advierte sobre pérdida de competitividad no está necesariamente defendiendo intereses personales. Un responsable financiero que cuestiona los plazos de pago de un nuevo cliente no está impidiendo crecer. Un jefe de operaciones que objeta una fecha de entrega podría estar protegiendo la credibilidad de la empresa.
Para evaluar esas intervenciones hay que examinar sus fundamentos, no la satisfacción que producen en quien escucha.
Cuando el silencio deja de ser individual y se convierte en cultura
El fenómeno adquiere otra dimensión cuando varios trabajadores comparten la impresión de que hablar no vale la pena. Morrison y Milliken (2000) denominaron silencio organizacional a la retención generalizada de información sobre problemas y asuntos relevantes, y propusieron un modelo para explicar cómo determinadas creencias y condiciones estructurales pueden sostenerlo.
No hace falta una instrucción explícita para que se instale. Puede bastar una secuencia de reuniones en que las opiniones discrepantes se interrumpen, las advertencias se minimizan o las decisiones parecen tomadas de antemano.
Con el tiempo, los informes pueden volverse más favorables, las reuniones más breves y las discusiones menos intensas. Un directivo podría interpretar esa tranquilidad como señal de alineamiento. También podría estar perdiendo acceso a perspectivas que contradicen sus supuestos.
En empresas que crecen, este riesgo merece especial atención. Mientras la organización era pequeña, el fundador conocía directamente buena parte de lo que ocurría. A medida que aparecen nuevas áreas, sucursales o niveles jerárquicos, la información necesita atravesar intermediarios. Cada nivel puede resumir, suavizar o postergar aquello que considera conflictivo.
El resultado potencial es paradójico: cuanto más alto se encuentra un directivo, más información recibe y menos seguro puede estar de conocer los problemas relevantes en su forma original.
Contradecir no es lo mismo que confrontar
Defender el desacuerdo constructivo no implica transformar la empresa en un espacio de discusión permanente. La crítica sin fundamento también consume tiempo, erosiona relaciones y puede entorpecer decisiones que requieren oportunidad.
Chamberlin, Newton y LePine (2017) distinguieron, en un metaanálisis, entre intervenciones destinadas a proponer mejoras y aquellas orientadas a advertir prácticas perjudiciales. Observaron que ambas formas de participación presentan asociaciones diferentes con diversas variables laborales. Un hallazgo especialmente interesante es que las advertencias críticas pueden recibir evaluaciones menos favorables que las propuestas de mejora. Eso no demuestra que las advertencias carezcan de valor: pueden ser incómodas y, aun así, necesarias.
Por eso conviene exigir calidad al desacuerdo. Una objeción útil identifica el supuesto cuestionado, presenta información pertinente, explica la consecuencia probable y, cuando es posible, propone cómo comprobar o reducir el riesgo. También reconoce lo que aún no se sabe.
En cambio, oponerse sistemáticamente, desacreditar a otros o reabrir indefinidamente decisiones sin evidencia nueva no equivale a ejercer pensamiento crítico.
El propósito no es premiar a quien contradice más veces. Es asegurar que las decisiones importantes hayan sido expuestas a objeciones razonables antes de comprometer recursos y responsabilidades.
Una empresa necesita diversidad de criterios, no unanimidad obligatoria
Las decisiones empresariales integran perspectivas que ningún especialista domina por completo. Finanzas observa compromisos de caja y exposición al riesgo. Operaciones identifica restricciones productivas. Comercial conoce la demanda, los clientes y las presiones competitivas. Personas puede anticipar exigencias de coordinación y desarrollo de capacidades.
En una expansión internacional, por ejemplo, una proyección favorable del mercado puede coexistir con incertidumbre sobre tipos de cambio, condiciones logísticas o capital de trabajo. Ninguna de estas observaciones invalida automáticamente el proyecto; juntas permiten entender mejor qué tendría que ocurrir para que resulte exitoso.
La pluralidad, sin embargo, no garantiza buenas decisiones. Distintos profesionales pueden compartir sesgos, trabajar con datos incompletos o defender objetivos departamentales. La contribución del directivo consiste en integrar perspectivas, contrastar afirmaciones y decidir con una visión de conjunto.
Por eso distinguiría claramente dos momentos: antes de decidir, favorecer el examen crítico; después de decidir, asegurar una ejecución responsable, sin cerrar los canales para comunicar información nueva, riesgos relevantes o incumplimientos.
Escuchar a todos no exige otorgar poder de veto a todos. Pero sí exige explicar por qué una advertencia relevante fue aceptada o descartada.
La apertura debe demostrarse, no anunciarse
En algunas empresas existen políticas de puertas abiertas, encuestas internas o reuniones en las que se invita a hablar con libertad. Son medidas potencialmente útiles, pero insuficientes si la experiencia cotidiana transmite señales contradictorias.
Detert y Burris (2007), en una investigación con 3.149 trabajadores y 223 directivos de una cadena de restaurantes, encontraron que la apertura mostrada por los responsables se relacionaba de manera más consistente con la expresión de sugerencias que otros comportamientos de liderazgo examinados. Las percepciones de seguridad psicológica ayudaban a explicar esa asociación.
Nembhard y Edmondson (2006), en equipos de unidades de cuidados intensivos neonatales, estudiaron cómo las conductas inclusivas del líder podían contribuir a superar barreras de estatus y facilitar esfuerzos de mejora. El contexto sanitario no debe trasladarse mecánicamente a cualquier empresa, pero ilustra la importancia de que las personas con menos autoridad perciban que sus conocimientos importan.
En la práctica, una invitación a disentir se vuelve creíble cuando el directivo escucha sin interrumpir, pide antecedentes y evita convertir la discrepancia en una evaluación personal de quien la plantea. También cuando reconoce públicamente una advertencia oportuna, aunque finalmente decida mantener el plan original.
Diseñar mejores decisiones antes de pedir mejores opiniones
La cultura importa, pero no conviene confiar toda la solución al carácter del líder. Las empresas necesitan mecanismos que hagan más probable la circulación de información relevante.
Ante inversiones, nuevos mercados o compromisos comerciales significativos, sería útil reservar una etapa para examinar qué supuestos sostienen la propuesta y qué evidencias podrían refutarlos. Preguntar solamente «¿estamos todos de acuerdo?» produce información limitada. Preguntar «¿qué condición podría hacer fracasar este proyecto?» obliga a revisar los riesgos con mayor precisión.
También conviene solicitar aportes antes de anunciar una preferencia definitiva. Una vez que el gerente general declara cuál es su alternativa favorita, algunos participantes pueden ajustar sus intervenciones para evitar enfrentarlo. Recoger evaluaciones independientes por escrito o invitar primero a quienes poseen conocimiento técnico específico puede mejorar la calidad del contraste.
Los canales para expresar inquietudes deben tener responsables y respuestas. Si los colaboradores presentan observaciones y nunca saben qué ocurrió con ellas, la organización les enseña que participar tiene poco sentido. Para asuntos éticos, legales o de seguridad deben existir, además, mecanismos de comunicación y protección adecuados, sin depender exclusivamente de la buena relación con el superior directo.
Ninguna de estas prácticas garantiza acertar. Su contribución consiste en hacer visibles las incertidumbres antes de que sus consecuencias sean difíciles de revertir.
Lo que el silencio revela sobre la madurez directiva
No es sencillo medir el costo de las preocupaciones que jamás llegaron a discutirse. Un error de inversión puede cuantificarse; resulta mucho más difícil calcular cuánto habría cambiado una decisión si alguien hubiera expresado oportunamente una objeción.
Por eso no utilizaría el número de críticas recibidas como indicador automático de buena cultura. Un equipo puede discutir mucho y aportar poco. Otro puede hablar menos porque posee procesos claros y enfrenta menos conflictos. Lo relevante es observar qué ocurre cuando aparece información que contradice una expectativa: si llega a quien corresponde, si se examina y si produce una respuesta fundada.
La responsabilidad última de decidir continúa en la dirección. Precisamente por eso, un directivo no puede permitirse confundir su autoridad con la infalibilidad de sus interpretaciones.
Una empresa madura no es aquella donde todos piensan igual, sino aquella donde pueden plantearse diferencias relevantes sin transformar cada discrepancia en una disputa de poder. La capacidad para escuchar una objeción no debilita la autoridad; le permite ejercerse con mejor información.
El verdadero costo del silencio no reside únicamente en las oportunidades desaprovechadas o en los errores que podrían haberse evitado. También aparece cuando la empresa deja de aprender de la experiencia de las personas que la conocen desde dentro.
Dirigir bien no significa tener siempre la razón. Significa construir una organización en la que sea posible advertirlo cuando no la tenemos.
Referencias
Burris, E. R. (2012). The risks and rewards of speaking up: Managerial responses to employee voice. Academy of Management Journal, 55(4), 851–875. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0562
Chamberlin, M., Newton, D. W., & LePine, J. A. (2017). A meta-analysis of voice and its promotive and prohibitive forms: Identification of key associations, distinctions, and future research directions. Personnel Psychology, 70(1), 11–71. https://doi.org/10.1111/peps.12185
Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884. https://doi.org/10.5465/amj.2007.26279183
Detert, J. R., & Treviño, L. K. (2010). Speaking up to higher-ups: How supervisors and skip-level leaders influence employee voice. Organization Science, 21(1), 249–270. https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0405
Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00387
Morrison, E. W. (2023). Employee voice and silence: Taking stock a decade later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654
Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707697
Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966. https://doi.org/10.1002/job.413
Artículo escrito por Cristian Hernández Toro. Puedes compartirlo o citarlo en otros espacios siempre que menciones la fuente original: www.crishernandezglobal.com.
