Pensar bajo presión: por qué incluso las personas inteligentes toman malas decisiones
La experiencia, el conocimiento y la inteligencia ayudan a decidir mejor, pero no nos protegen de los sesgos, las emociones ni de nuestra tendencia a defender aquello que ya creemos.
Hay decisiones que se toman casi sin pensar. Otras nos acompañan durante días.
En una empresa puede tratarse de contratar a una persona, aprobar una inversión, continuar con un proyecto que no está funcionando, modificar una estrategia comercial o aceptar que una decisión que parecía correcta hace seis meses dejó de serlo. Fuera del trabajo ocurre algo parecido: elegimos, descartamos, insistimos, cambiamos de opinión o, a veces, seguimos adelante simplemente porque ya hemos avanzado demasiado.
Quienes hemos tenido que tomar decisiones importantes sabemos que rara vez disponemos de toda la información que quisiéramos. Hay plazos, intereses contrapuestos, presión, incertidumbre y consecuencias que no siempre podemos anticipar.
En esas circunstancias solemos confiar en tres recursos: lo que sabemos, lo que hemos vivido y lo que intuimos.
Los tres son valiosos.
Pero ninguno es infalible.
Buena parte de la investigación desarrollada durante las últimas décadas sobre juicio y toma de decisiones ha mostrado que las personas utilizamos atajos mentales para interpretar situaciones complejas. Tversky y Kahneman (1974) denominaron heurísticas a algunas de estas estrategias. Nos permiten decidir con rapidez, aunque en determinadas circunstancias también pueden producir errores sistemáticos.
Esto resulta especialmente interesante porque dichos errores no afectan exclusivamente a personas desinformadas o poco reflexivas. Profesionales altamente capacitados, empresarios experimentados, especialistas y académicos también pueden equivocarse de manera predecible.
La inteligencia ayuda a resolver problemas. La experiencia permite reconocer patrones. El conocimiento amplía las alternativas disponibles. El pensamiento crítico aporta algo diferente: la capacidad de examinar la calidad de nuestro propio razonamiento antes de convertir una conclusión en una certeza.
La intuición tiene valor, pero necesita contexto
Cuando llevamos años trabajando en una determinada actividad desarrollamos una sensibilidad difícil de explicar.
Un empresario puede escuchar una propuesta y percibir rápidamente que algo no encaja. Un médico experimentado puede reconocer determinadas señales antes de contar con todos los antecedentes. Un ejecutivo puede notar que una negociación está tomando un rumbo problemático.
No todo ese conocimiento aparece como un razonamiento consciente. Parte de él se ha transformado en reconocimiento de patrones.
Kahneman (2011) popularizó la distinción entre procesos mentales rápidos e intuitivos y otros más lentos y deliberativos. Aunque esta división no debe entenderse como dos sistemas completamente independientes, resulta útil para comprender por qué podemos reaccionar de manera casi automática frente a muchas situaciones.
El error consiste en asumir que una respuesta rápida, por provenir de la experiencia, siempre será correcta.
La intuición suele ser más confiable cuando hemos tenido numerosas oportunidades de enfrentarnos a situaciones similares y recibimos retroalimentación relativamente clara sobre nuestros aciertos y errores. El problema aumenta cuando el entorno cambia, existe mucha incertidumbre o intervienen variables que nunca habíamos enfrentado.
El mercado que conocemos puede cambiar.
El cliente que siempre se comportó de cierta manera puede modificar sus preferencias.
Una estrategia que funcionó durante diez años puede dejar de hacerlo.
La experiencia conserva valor, pero sus conclusiones tienen fecha y contexto.
Para alguien acostumbrado a decidir, esta idea puede resultar incómoda. A veces lo difícil no es reconocer que sabemos poco, sino aceptar que aquello que sabemos mucho puede haber dejado de ser suficiente.
Cuando comenzamos a defender una idea antes de terminar de evaluarla
Uno de los problemas más frecuentes del razonamiento aparece cuando desarrollamos apego hacia una conclusión.
Pensemos en una empresa que estudia lanzar un nuevo producto. El proyecto lleva meses preparándose. El gerente responsable lo ha presentado al directorio, el equipo ha invertido tiempo en desarrollarlo y existen expectativas internas de que será exitoso.
Entonces llega nueva información.
Parte del estudio de mercado resulta menos favorable de lo esperado.
En ese momento se abren dos posibilidades. La primera consiste en revisar el proyecto con los nuevos antecedentes. La segunda es comenzar, casi sin darnos cuenta, a explicar por qué esos antecedentes negativos probablemente no son tan importantes.
La diferencia parece pequeña, pero intelectualmente es enorme.
Nickerson (1998) revisó extensamente el sesgo de confirmación, una tendencia mediante la cual podemos buscar o interpretar información de forma más favorable a nuestras creencias previas.
Esto no requiere mala fe.
La persona puede estar sinceramente convencida de que está evaluando la situación con objetividad.
Ahí se encuentra precisamente el problema.
Cuando nos comprometemos mucho con una idea, resulta más fácil detectar las debilidades de la evidencia contraria que las debilidades de la evidencia favorable. Un cliente que respalda nuestra opinión parece representativo. Cinco clientes que la cuestionan quizá “no entienden bien el producto”.
En la práctica empresarial he visto que muchas decisiones difíciles no enfrentan simplemente una alternativa correcta contra una incorrecta. Con frecuencia enfrentan una interpretación que queremos que sea cierta contra otra que preferiríamos evitar.
Por eso resulta útil buscar información que pueda incomodarnos. No porque la evidencia contraria tenga necesariamente razón, sino porque obliga a nuestra hipótesis a resistir algo más exigente que nuestra propia aprobación.
La experiencia también puede producir exceso de confianza
Existe una frase que probablemente todos hemos escuchado alguna vez:
“Conozco este negocio desde hace veinte años”.
Puede ser completamente cierta y, al mismo tiempo, insuficiente como argumento.
Moore y Healy (2008) estudiaron distintas formas de exceso de confianza, entre ellas la tendencia a sobreestimar nuestro desempeño o la precisión de nuestros juicios.
En los negocios esto aparece con enorme facilidad.
Estimamos que una negociación “seguramente” resultará.
Creemos conocer suficientemente a un cliente.
Damos por hecho que un proveedor cumplirá porque siempre ha cumplido.
Construimos una proyección financiera donde el escenario esperado comienza lentamente a comportarse como si fuera el escenario seguro.
La experiencia mejora muchas decisiones, pero también puede hacernos menos sensibles a la posibilidad de sorpresa.
El pasado ofrece información. No ofrece garantías.
Ese matiz importa especialmente cuando las condiciones están cambiando. Una persona que conoce perfectamente cómo funcionaba un sector puede quedar atrapada en modelos mentales que fueron correctos durante años y dejaron de serlo.
En estos casos, la pregunta relevante no es si tenemos experiencia suficiente. Es cuánto peso debería tener esa experiencia frente a evidencia nueva.
Un buen criterio profesional combina memoria y actualización. Utiliza lo aprendido, pero no obliga al presente a comportarse exactamente como el pasado.
El proyecto que nadie quiere abandonar
Algunas de las decisiones más difíciles aparecen cuando ya hemos invertido demasiado.
Dinero.
Tiempo.
Prestigio.
Energía.
En ocasiones también identidad.
Imaginemos que una empresa lleva dos años desarrollando una nueva unidad de negocio. Ya se contrató personal, se compraron equipos y varias personas defendieron públicamente el proyecto. Después de ese esfuerzo aparecen nuevos antecedentes que reducen significativamente sus posibilidades de éxito.
La frase habitual es predecible:
“Después de todo lo que hemos invertido, no podemos detenernos ahora”.
Arkes y Blumer (1985) estudiaron el llamado efecto de los costos hundidos: nuestra tendencia a permitir que inversiones pasadas, que ya no pueden recuperarse, influyan en decisiones futuras.
Desde un punto de vista económico, el dinero perdido ayer no debería determinar si conviene invertir otro peso mañana. Psicológicamente, sin embargo, abandonar puede sentirse como aceptar que nos equivocamos.
Y eso modifica la decisión.
Un proyecto puede dejar de ser solamente un proyecto. Se transforma en la demostración de que nuestra estrategia era correcta, de que nuestra lectura del mercado tenía sentido o de que la persona que impulsó la idea estaba en lo cierto.
En ese momento evaluar objetivamente se vuelve mucho más difícil.
Una manera bastante sencilla de reducir ese efecto consiste en imaginar que heredamos la situación hoy. No participamos en las decisiones anteriores, no defendimos públicamente el proyecto y no tenemos ningún compromiso emocional con él.
Con los antecedentes actuales, ¿asignaríamos nuevos recursos?
Esa perspectiva no entrega automáticamente una respuesta correcta, pero ayuda a separar la conveniencia futura de la necesidad de justificar el pasado.
Bajo presión, la emoción modifica el escenario
Las emociones forman parte de cualquier decisión relevante.
El problema no consiste en sentirlas.
El problema aparece cuando confundimos el estado emocional del momento con información objetiva acerca de la situación.
Lerner et al. (2015) muestran que distintas emociones pueden influir de manera sistemática sobre el juicio y la toma de decisiones. Miedo, ira, tristeza, entusiasmo o ansiedad no producen exactamente los mismos efectos.
Esto tiene consecuencias muy prácticas.
Después de recibir una mala noticia podemos sentir una urgencia inmediata por hacer algo, aunque todavía no sepamos qué acción conviene.
Después de un gran éxito podemos asumir riesgos que una semana antes habríamos considerado excesivos.
En medio de un conflicto, una decisión que originalmente era estratégica puede transformarse en una necesidad de demostrar quién tiene razón.
Las decisiones importantes rara vez ocurren en laboratorios tranquilos. Ocurren en reuniones, llamadas telefónicas, negociaciones, crisis y días en que además existen otros problemas que resolver.
Por eso he aprendido a desconfiar especialmente de dos estados: la urgencia emocional y la certeza emocional.
Sentir que debemos actuar ahora no significa necesariamente que la situación lo exija.
Sentir que estamos completamente seguros tampoco convierte esa seguridad en evidencia.
En algunas decisiones, una noche de distancia no cambia los datos disponibles, pero sí puede cambiar la forma en que los interpretamos.
El sesgo que detectamos fácilmente en los demás
Hay algo casi irónico en estudiar pensamiento crítico.
Después de aprender sobre sesgos comenzamos a encontrarlos en todas partes.
Nuestro colega está confirmando sus propias ideas.
El competidor está excesivamente confiado.
El gerente no abandona un proyecto por costos hundidos.
La otra persona está reaccionando emocionalmente.
El desafío comienza cuando dirigimos ese mismo análisis hacia nosotros.
Pronin, Lin y Ross (2002) denominaron bias blind spot a la tendencia a percibir los sesgos con mayor facilidad en otras personas que en uno mismo.
Tiene bastante lógica.
Nosotros tenemos acceso directo a nuestras intenciones. Sabemos por qué creemos estar siendo razonables. En cambio, cuando observamos a otros, vemos sobre todo sus conductas y resultados.
Por eso podemos justificar nuestra propia posición de una forma que no concedemos fácilmente a los demás.
“Mi caso es distinto”.
“Yo conozco todos los antecedentes”.
“En esta situación realmente existen razones objetivas”.
Algunas veces esas frases serán ciertas.
Otras veces simplemente estaremos haciendo un trabajo extraordinario explicándonos a nosotros mismos por qué nuestro sesgo no es un sesgo.
Por eso conocer conceptos de psicología cognitiva no basta para desarrollar pensamiento crítico.
Incluso puede ocurrir algo paradójico: cuanto más conocemos los sesgos, más sofisticadamente podemos diagnosticar a otras personas sin mejorar nuestras propias decisiones.
Ser inteligente no equivale a pensar críticamente
Stanovich y West (2008) han estudiado la relación entre capacidad cognitiva y distintos sesgos de razonamiento. Sus trabajos muestran que varias tendencias problemáticas del pensamiento presentan cierta independencia respecto de las medidas tradicionales de inteligencia.
Esto tiene consecuencias interesantes.
Una persona muy inteligente puede construir argumentos extraordinariamente buenos para justificar una conclusión equivocada.
Puede encontrar explicaciones, contraargumentos y excepciones con mayor facilidad.
La capacidad intelectual puede servir tanto para revisar nuestras creencias como para protegerlas.
De ahí que el pensamiento crítico requiera algo más que habilidad mental.
Necesita ciertas disposiciones: tolerar la incertidumbre, revisar supuestos, distinguir datos de interpretaciones, escuchar objeciones y aceptar que una nueva evidencia puede obligarnos a cambiar.
Para mí, esa última capacidad tiene especial importancia.
Cambiar de opinión suele interpretarse como inconsistencia. En realidad, cuando existen mejores antecedentes, puede ser exactamente lo contrario: una demostración de que el criterio está funcionando.
Una persona intelectualmente rígida mantiene la misma conclusión aunque cambien los hechos.
Una persona crítica intenta mantener un buen proceso aunque eso implique modificar la conclusión.
Cinco preguntas que utilizo como filtro antes de una decisión relevante
No existe un método capaz de eliminar todos nuestros errores. Milkman, Chugh y Bazerman (2009) plantean precisamente que mejorar decisiones requiere algo más que conocer la existencia de los sesgos; necesitamos intervenciones que modifiquen el proceso.
Antes de una decisión relevante, estas cinco preguntas permiten introducir una pausa útil:
¿Qué parte de lo que estoy considerando es un hecho y qué parte es interpretación?Una caída de ventas es un dato. Afirmar que “el mercado ya no quiere nuestro producto” es una explicación posible entre varias.
¿Qué evidencia seria existe en contra de mi posición?No se trata de buscar cualquier objeción, sino de identificar aquella información que una persona razonable utilizaría para cuestionar nuestra conclusión.
Si llegara hoy a esta situación sin conocer las decisiones anteriores, ¿haría lo mismo?Esta pregunta ayuda particularmente cuando existe mucha inversión previa y cuesta abandonar.
¿Cuál es el supuesto más importante del que depende mi decisión?Toda decisión tiene supuestos. Algunos son secundarios; otros sostienen prácticamente toda la conclusión. Encontrar ese supuesto central permite saber qué debemos vigilar.
¿Qué tendría que ocurrir para que revisara mi posición?Si ninguna información posible puede hacernos cambiar de opinión, probablemente ya no estamos evaluando una hipótesis. Estamos protegiendo una creencia.
No utilizo estas preguntas para decisiones cotidianas. Sería absurdo analizar de esta manera cada elección.
Su valor aparece cuando el costo de equivocarse es significativo, cuando existen emociones fuertes o cuando nuestra convicción es tan alta que comenzamos a considerar innecesario revisar los antecedentes.
Precisamente ahí conviene detenerse.
Decidir bien no significa acertar siempre
Existe una última distinción que suele olvidarse.
Una buena decisión puede terminar mal.
Y una mala decisión puede terminar bien.
Podemos analizar cuidadosamente los antecedentes, identificar riesgos, tomar una decisión razonable y encontrarnos después con un acontecimiento que nadie podía prever.
También podemos actuar impulsivamente y obtener un resultado excelente simplemente porque tuvimos suerte.
Si juzgamos nuestras decisiones únicamente por el resultado, corremos el riesgo de aprender las lecciones equivocadas.
El buen proceso no garantiza éxito.
Aumenta la probabilidad de utilizar de manera razonable la información disponible y, quizás más importante, facilita aprender cuando la realidad contradice nuestras expectativas.
En los negocios, como en la vida, muchas decisiones deben tomarse antes de que desaparezca la incertidumbre. Esperar certeza absoluta puede ser simplemente otra forma de no decidir.
Pensamiento crítico no significa quedarse paralizado frente a cada alternativa. Significa saber qué merece ser revisado antes de actuar y conservar suficiente flexibilidad para corregir el rumbo después.
Una forma más exigente de pensar
Con el tiempo he llegado a considerar que uno de los desafíos más difíciles de una buena decisión no consiste en reunir información, sino en distinguir cuándo estamos analizando un problema y cuándo estamos defendiendo una conclusión que ya elegimos.
La diferencia no siempre es evidente.
Podemos utilizar datos en ambos casos.
Podemos construir argumentos sofisticados.
Podemos sentirnos completamente racionales.
Ahí la humildad intelectual adquiere un valor práctico. No como modestia artificial, sino como reconocimiento de que nuestra perspectiva siempre es parcial.
La experiencia sigue siendo importante.
La intuición también.
Y sería absurdo ignorar el conocimiento acumulado durante años.
Pero las mejores decisiones suelen aparecer cuando somos capaces de combinar esa experiencia con una disposición genuina a revisar lo que creemos saber.
Pensar críticamente no requiere vivir dudando.
Requiere algo más difícil: saber cuáles de nuestras certezas merecen ser puestas a prueba antes de convertirlas en decisiones.
Referencias
Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90049-4
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
Lerner, J. S., Li, Y., Valdesolo, P., & Kassam, K. S. (2015). Emotion and decision making. Annual Review of Psychology, 66, 799–823. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-010213-115043
Milkman, K. L., Chugh, D., & Bazerman, M. H. (2009). How can decision making be improved? Perspectives on Psychological Science, 4(4), 379–383. https://doi.org/10.1111/j.1745-6924.2009.01142.x
Moore, D. A., & Healy, P. J. (2008). The trouble with overconfidence. Psychological Review, 115(2), 502–517. https://doi.org/10.1037/0033-295X.115.2.502
Nickerson, R. S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises. Review of General Psychology, 2(2), 175–220. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.2.175
Pronin, E., Lin, D. Y., & Ross, L. (2002). The bias blind spot: Perceptions of bias in self versus others. Personality and Social Psychology Bulletin, 28(3), 369–381. https://doi.org/10.1177/0146167202286008
Stanovich, K. E., & West, R. F. (2008). On the relative independence of thinking biases and cognitive ability. Journal of Personality and Social Psychology, 94(4), 672–695. https://doi.org/10.1037/0022-3514.94.4.672
Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185(4157), 1124–1131. https://doi.org/10.1126/science.185.4157.1124
Artículo escrito por Cristian Hernández Toro. Puedes compartirlo o citarlo en otros espacios siempre que menciones la fuente original:www.crishernandezglobal.com
